采購業(yè)務(wù)外包作為新經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)經(jīng)營管理的一種新模式，能給企業(yè)和社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來較大的采購業(yè)務(wù)外包作為新經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)經(jīng)營管理的一種新模式，能給企業(yè)和社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來較大的效用，但采購業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略也是一把雙刃劍。它在帶來福音的同時，也可能蘊(yùn)藏著風(fēng)險。所以企業(yè)在實施采購業(yè)務(wù)外包模式時，必須權(quán)衡考慮，盡可能地發(fā)揮其有利之處，防范規(guī)避其不利之處。筆者認(rèn)為，我國企業(yè)在實施采購業(yè)務(wù)外包時，必須進(jìn)行一系列的準(zhǔn)備工作。
1、改進(jìn)企業(yè)管理模式。我國企業(yè)無法很好的實施采購?fù)獍捎跉v史原因，我國傳統(tǒng)國有企業(yè)通常都是“大而全”的小社會，尤其是企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力規(guī)模往往決定一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的行政級別的高低，與在職消費(fèi)的大小，這也導(dǎo)致我國大多數(shù)企業(yè)貪多求大，盲目擴(kuò)張，對于能否形成核心競爭業(yè)務(wù)，并能產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢則漠不關(guān)心。企業(yè)習(xí)慣于將價值鏈上的所有部分從研發(fā)、設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、銷售到售后服務(wù)，都是肥水不流外人田，自己做，從而造成我國企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量低、層次重復(fù)，跟不上市場需求的變化。顯然， “縱向一體化”的企業(yè)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)市場快速變化的要求。
2、識別、培育與提升企業(yè)的核心競爭力，確立采購?fù)獍行н\(yùn)作的業(yè)務(wù)保障。每個成功企業(yè)都有它的核心競爭力，實施外包的企業(yè)首先應(yīng)該善于識別其核心競爭力是什么。核心競爭力是知識而不是產(chǎn)品，所以企業(yè)首先應(yīng)該考察企業(yè)內(nèi)部最具優(yōu)勢的知識是什么。其次，應(yīng)把企業(yè)的目標(biāo)定位在價值鏈的最好的且最具有競爭力的兩三個環(huán)節(jié)上。再次．企業(yè)的核心競爭力需要在企業(yè)最有價值即企業(yè)可以贏得最大利潤的領(lǐng)域里進(jìn)行選擇。最后，核心競爭力的確定不僅要顧及到企業(yè)今天的經(jīng)濟(jì)活動．而且還應(yīng)看到企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)活動，即運(yùn)用科學(xué)發(fā)展的觀點(diǎn)來確定企業(yè)的核心競爭力。不僅如此．企業(yè)更重要的還在于不斷培育與提升企業(yè)的核心競爭力。惟有如此，企業(yè)才不至于在實施采購?fù)獍倪^程中逐漸失去其主包地位。失去其未來的發(fā)展機(jī)會
3、積極建立學(xué)習(xí)型組織。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，學(xué)習(xí)型組織成為企業(yè)開展創(chuàng)新活動和提高競爭力的必要條件。當(dāng)企業(yè)單元都成為學(xué)習(xí)型組織時，外包整體就能夠更加有效地達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、知識共享、能力互補(bǔ)和信息技術(shù)兼容等經(jīng)營管理的目標(biāo)。企業(yè)才能把學(xué)習(xí)者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來，支持組織在個人、工作團(tuán)隊以及整個織織系統(tǒng)這三個不同層次上的平衡發(fā)展。構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)實施業(yè)務(wù)外包也有舉足輕重的作用。
4、注重流程管理。采購?fù)獍闹攸c(diǎn)并不在外包業(yè)務(wù)本身，而在于對其進(jìn)行的管理。要處理好內(nèi)部流程和外部流程的有效結(jié)合問題，要把外包企業(yè)的核心能力和承包企業(yè)的核心能力有效整合起來。企業(yè)首先要對采購?fù)獍闹匾赃M(jìn)行評價。并對其風(fēng)險進(jìn)行評估，做出是否進(jìn)行采購?fù)獍臎Q策。采購?fù)獍膱?zhí)行過程以各種降低成本的活動開始，此時管理人員必須決定什么樣的成本工具最適合這些活動。對此，他們應(yīng)考慮企業(yè)進(jìn)行外包的項目是一個還是多個。接下來就要考慮選擇供應(yīng)商。一般包括報價分析和談判兩個過程。合同簽署完畢后，緊接著是供應(yīng)商管理工作，要利用恰當(dāng)?shù)脑u價標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商的表現(xiàn)進(jìn)行分析。最后，當(dāng)合同接近期滿時，管理人員要決定是否續(xù)簽合同，是否更換供應(yīng)商。效用，但采購業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略也是一把雙刃劍。它在帶來福音的同時，也可能蘊(yùn)藏著風(fēng)險。所以企業(yè)在實施采購業(yè)務(wù)外包模式時，必須權(quán)衡考慮，盡可能地發(fā)揮其有利之處，防范規(guī)避其不利之處。筆者認(rèn)為，我國企業(yè)在實施采購業(yè)務(wù)外包時，必須進(jìn)行一系列的準(zhǔn)備工作。
1、改進(jìn)企業(yè)管理模式。我國企業(yè)無法很好的實施采購?fù)獍捎跉v史原因，我國傳統(tǒng)國有企業(yè)通常都是“大而全”的小社會，尤其是企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力規(guī)模往往決定一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的行政級別的高低，與在職消費(fèi)的大小，這也導(dǎo)致我國大多數(shù)企業(yè)貪多求大，盲目擴(kuò)張，對于能否形成核心競爭業(yè)務(wù)，并能產(chǎn)生持續(xù)的競爭優(yōu)勢則漠不關(guān)心。企業(yè)習(xí)慣于將價值鏈上的所有部分從研發(fā)、設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、銷售到售后服務(wù)，都是肥水不流外人田，自己做，從而造成我國企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量低、層次重復(fù)，跟不上市場需求的變化。顯然， “縱向一體化”的企業(yè)管理模式已經(jīng)不適應(yīng)市場快速變化的要求。
2、識別、培育與提升企業(yè)的核心競爭力，確立采購?fù)獍行н\(yùn)作的業(yè)務(wù)保障。每個成功企業(yè)都有它的核心競爭力，實施外包的企業(yè)首先應(yīng)該善于識別其核心競爭力是什么。核心競爭力是知識而不是產(chǎn)品，所以企業(yè)首先應(yīng)該考察企業(yè)內(nèi)部最具優(yōu)勢的知識是什么。其次，應(yīng)把企業(yè)的目標(biāo)定位在價值鏈的最好的且最具有競爭力的兩三個環(huán)節(jié)上。再次．企業(yè)的核心競爭力需要在企業(yè)最有價值即企業(yè)可以贏得最大利潤的領(lǐng)域里進(jìn)行選擇。最后，核心競爭力的確定不僅要顧及到企業(yè)今天的經(jīng)濟(jì)活動．而且還應(yīng)看到企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)活動，即運(yùn)用科學(xué)發(fā)展的觀點(diǎn)來確定企業(yè)的核心競爭力。不僅如此．企業(yè)更重要的還在于不斷培育與提升企業(yè)的核心競爭力。惟有如此，企業(yè)才不至于在實施采購?fù)獍倪^程中逐漸失去其主包地位。失去其未來的發(fā)展機(jī)會
3、積極建立學(xué)習(xí)型組織。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，學(xué)習(xí)型組織成為企業(yè)開展創(chuàng)新活動和提高競爭力的必要條件。當(dāng)企業(yè)單元都成為學(xué)習(xí)型組織時，外包整體就能夠更加有效地達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、知識共享、能力互補(bǔ)和信息技術(shù)兼容等經(jīng)營管理的目標(biāo)。企業(yè)才能把學(xué)習(xí)者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來，支持組織在個人、工作團(tuán)隊以及整個織織系統(tǒng)這三個不同層次上的平衡發(fā)展。構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)實施業(yè)務(wù)外包也有舉足輕重的作用。
4、注重流程管理。采購?fù)獍闹攸c(diǎn)并不在外包業(yè)務(wù)本身，而在于對其進(jìn)行的管理。要處理好內(nèi)部流程和外部流程的有效結(jié)合問題，要把外包企業(yè)的核心能力和承包企業(yè)的核心能力有效整合起來。企業(yè)首先要對采購?fù)獍闹匾赃M(jìn)行評價。并對其風(fēng)險進(jìn)行評估，做出是否進(jìn)行采購?fù)獍臎Q策。采購?fù)獍膱?zhí)行過程以各種降低成本的活動開始，此時管理人員必須決定什么樣的成本工具最適合這些活動。對此，他們應(yīng)考慮企業(yè)進(jìn)行外包的項目是一個還是多個。接下來就要考慮選擇供應(yīng)商。一般包括報價分析和談判兩個過程。合同簽署完畢后，緊接著是供應(yīng)商管理工作，要利用恰當(dāng)?shù)脑u價標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商的表現(xiàn)進(jìn)行分析。最后，當(dāng)合同接近期滿時，管理人員要決定是否續(xù)簽合同，是否更換供應(yīng)商。