本文介紹物料采購管理的要素，以及如何細(xì)分管理供應(yīng)商，建立采購隊(duì)伍激勵(lì)制度，幫助采購人員更好地采購和管理MRO物料，為生產(chǎn)的正常進(jìn)行提供物料支持保障。

 

                                  引言

 

     制造商對柔性制造的追求和生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，相應(yīng)地給物料管理增加了許多難度。與直接構(gòu)成最終產(chǎn)品的BOM物料相比，MRO物料由于價(jià)格較低且種類繁雜，常常為采購管理帶來麻煩。但正是這些不起眼的MRO物料，其采購成本往往占到總采購成本的30%---35%。本文將介紹物料采購管理的要素，以及如何細(xì)分管理供應(yīng)商，建立采購隊(duì)伍激勵(lì)制度，幫助采購人員更好地采購和管理MRO物料，為生產(chǎn)的正常進(jìn)行提供物料支持保障。

 

                                  1采購管理要素

     MRO是英文Maintenance,Repair&Operations的縮寫，對制造商來說，MRO物料主要包括防靜電產(chǎn)品、生產(chǎn)過程中的消耗品、各種手動(dòng)/電動(dòng)工具、電子/電氣零件和生產(chǎn)設(shè)備上的零配件等。在某些具有凈化無塵要求的工廠中，凈化產(chǎn)品也是MRO的一大類。此外，一些廠家還把某些化工產(chǎn)品(如錫膏，錫條等)和辦公用品(包括打印復(fù)印設(shè)備的耗材)也包括在內(nèi)。                                 

    與構(gòu)成最終產(chǎn)品的直接物料(BOM)不同，MRO物料通常是一些低值易耗的商品，其種類繁雜而且采購量不定，因此在采購和庫存管理上與BOM物料也有著較大的差異。在采購MRO物料和管理供應(yīng)商的過程中，制造商的采購人員可以通過把握5個(gè)要素去爭取更好的價(jià)格和服務(wù)。

 

                                  1.1數(shù)量就是力量

     數(shù)量就是力量，這是談判課程中基本的原理。買方的采購批量是買方在談判中的最大優(yōu)勢，但具體如何合理運(yùn)用這個(gè)優(yōu)勢，卻取決于不同的采購戰(zhàn)略。對于BOM物料，特別是對大型OEM/CEM廠商來說，其采購批量上的優(yōu)勢是相當(dāng)明顯的。為了維持價(jià)格的競爭性，同時(shí)也為了分散風(fēng)險(xiǎn)，BOM物料常常要維持兩到三個(gè)供應(yīng)商。

    至于MRO物料的采購，卻出現(xiàn)了相反的情況。MRO物料通常都是低值物品而且品種繁多，單項(xiàng)商品的采購規(guī)模并不一定很大。如果仍然采取分散采購，則是自己削減自己的優(yōu)勢。這種情況下可以將同類商品，甚至不同類的商品進(jìn)行合并采購，從而提升談判的力量。

     試想，如果某個(gè)廠商有近千項(xiàng)年采購量在幾千元左右的商品，如果單獨(dú)采購各項(xiàng)產(chǎn)品，將沒有一項(xiàng)可獲得采購優(yōu)勢，而且因?yàn)橐c數(shù)百個(gè)不同的供應(yīng)商交易，廠商的采購成本也是相當(dāng)巨大的。但是如果能將這千項(xiàng)物品集中從一兩個(gè)供應(yīng)商那里采購，該廠商就是年采購量數(shù)百萬元的大客戶，沒有一個(gè)供應(yīng)商會(huì)忽視該客戶的存在。

 

                                  1.2選擇綜合性供應(yīng)商

      如果我們要合并采購項(xiàng)目，MRO供應(yīng)商不一定是物料的制造廠商，也不一定是龐大的機(jī)構(gòu)，有時(shí)一個(gè)具有綜合能力的中小型公司可能更能滿足買方的需要。

   對單一物料的制造商而言，單一客戶的采購量未必很大。雖然他們具有成本優(yōu)勢，但其提供給買方的未必就是最好的價(jià)格，并且他們很少有為單獨(dú)為某一客戶儲(chǔ)備大量的庫存。而大機(jī)構(gòu)由于本身制度的原因，也不會(huì)為每個(gè)客戶儲(chǔ)備庫存，并且交貨的速度往往更慢。

     相比之下，通過服務(wù)靈活的綜合性供應(yīng)商進(jìn)行采購時(shí)，買方龐大的采購批量往往能夠獲得特別的折扣，他們可以要求供應(yīng)商儲(chǔ)備一定的庫存量，從而將自己的庫存削減到最小。而當(dāng)買方由于轉(zhuǎn)產(chǎn)或產(chǎn)量波動(dòng)等原因而取消某些物料的采購訂單時(shí)(這點(diǎn)對OEM來說是非常常見的)，因?yàn)榇蟛糠謳齑娣旁诠?yīng)商那里，這部分損失可以和供應(yīng)商一起分擔(dān)，而且供應(yīng)商還可以通過自己的銷售渠道把這些多余的庫存銷售給其他客戶。在供應(yīng)商庫存管理的支持下，柔性生產(chǎn)和JIT生產(chǎn)在物料供應(yīng)上也就有了保障。

     不僅如此，供應(yīng)商通過增加庫存和提供額外服務(wù)等手段，也可以與大客戶結(jié)成相當(dāng)緊密的伙伴關(guān)系。供應(yīng)商通過大批量的商品進(jìn)出，實(shí)現(xiàn)薄利多銷的目的；而當(dāng)客戶有其他的需求時(shí)，他們也往往會(huì)成為首選供應(yīng)商。這是實(shí)際上是一個(gè)雙贏的局面。

 

                                  1.3本地采購

     運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間和成本在MRO物料采購中的作用不可低估。物料的交貨期中大約有四分之一的時(shí)間是被用在了運(yùn)輸上。由于MRO物料大部分是低價(jià)值產(chǎn)品，長途運(yùn)輸無疑將增加采購的成本，有時(shí)甚至可能超過物料本身的價(jià)值。

     實(shí)際上很多廠商都注意到了這點(diǎn)。例如，諾基亞在建設(shè)北京經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的星網(wǎng)工業(yè)園工程中，也邀請了他們的主板、電池、機(jī)殼等主要物料供應(yīng)商在開發(fā)區(qū)建廠。在整個(gè)星網(wǎng)工業(yè)園中，諾基亞的物料可以做到隨用隨取，基本實(shí)現(xiàn)了零庫存。

      珠三角地區(qū)也已形成一個(gè)比較完整的產(chǎn)業(yè)鏈，良好的交通網(wǎng)絡(luò)使產(chǎn)品一天之內(nèi)就可以送達(dá)，這也是電子廠商喜歡將生產(chǎn)基地放在那里的原因。以上的例子應(yīng)用到MRO物料的采購上也是一樣的。

 

                                  1.4ERP系統(tǒng)的運(yùn)用

     ERP(企業(yè)資源管理)系統(tǒng)的應(yīng)用無疑可以提高企業(yè)使用各種資源的效率。對MRO物料的采購管理來說，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用可以提高運(yùn)作的速度，減少出錯(cuò)率，增強(qiáng)計(jì)劃的準(zhǔn)確性，從而帶來采購成本的相應(yīng)下降。

    但必須注意，ERP并不是萬靈藥。對于BOM產(chǎn)品和其他與產(chǎn)量關(guān)系較密切的產(chǎn)品來說，應(yīng)用ERP系統(tǒng)確實(shí)可以提高效率。但對于其它雜項(xiàng)商品，如果不加區(qū)分地以ERP強(qiáng)行套用，可能會(huì)適得其反。

 

                                  1.5及時(shí)快速的回款

      及時(shí)快速的回款對任何一個(gè)企業(yè)來說都是非常重要的。良好的供應(yīng)商關(guān)系是通過誠信互利的合作達(dá)到的，其中回款的及時(shí)程度是一個(gè)最重要的標(biāo)準(zhǔn)。良好的信用紀(jì)錄可以極大地提升采購方在談判中的地位，采購員在向供應(yīng)商要求更長時(shí)間的回款期時(shí)也不會(huì)難于啟齒。同時(shí)，良好的供應(yīng)商關(guān)系常?？梢允官I方在物料短缺時(shí)仍能以相對合理的價(jià)格及時(shí)得到供貨，在供應(yīng)充裕時(shí)又可以獲得相當(dāng)優(yōu)惠的價(jià)格。當(dāng)然，這取決于整個(gè)公司的支付流程的快慢和財(cái)務(wù)部門的配合。

 

                                  2采購隊(duì)伍激勵(lì)制度

 

    "動(dòng)蕩經(jīng)濟(jì)"的到來使競爭法則從公司之間的競爭轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈聯(lián)盟之間的競爭。良好的供應(yīng)商關(guān)系是構(gòu)建供應(yīng)鏈聯(lián)盟的基礎(chǔ)，供應(yīng)商關(guān)系管理因而成為決定企業(yè)競爭力的重要因素。供應(yīng)商關(guān)系管理是一個(gè)框架，它包含兩個(gè)方面對供應(yīng)商的細(xì)分管理；以及對采購人員的激勵(lì)與監(jiān)控。

 

                                  2.1細(xì)分供應(yīng)商

   在供應(yīng)商管理中，首先要區(qū)別一般供應(yīng)商和戰(zhàn)略型供應(yīng)商。對于一般供應(yīng)商可以用標(biāo)準(zhǔn)的程序打交道，所花的精力也相對少一點(diǎn)。對于戰(zhàn)略型供應(yīng)商需要細(xì)分級別、區(qū)別管理，必須要搞清楚誰依賴誰，以及何時(shí)/怎樣達(dá)到互相依賴。

    長城計(jì)算機(jī)公司管理一般供應(yīng)商，堅(jiān)持‘制度化’管理。建立諸如‘不準(zhǔn)暗箱操作’和‘近親回避’等制度，杜絕關(guān)聯(lián)交易。而管理戰(zhàn)略供應(yīng)商時(shí)，則通常是由公司高層直接參與。如微軟、英特爾這樣的全球供應(yīng)商，幾乎所有的電腦廠商都非常注意其間的關(guān)系。關(guān)系好交貨就及時(shí)，同時(shí)價(jià)格還可適當(dāng)傾斜，這對提高廠家的競爭力是很重要的。在這里：關(guān)系也是生產(chǎn)力！"

     無論什么樣的供應(yīng)商買家關(guān)系，溝通和為對方著想是處理好關(guān)系的關(guān)鍵?？梢栽O(shè)定一些具體的目標(biāo)來鼓勵(lì)解決沖突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高質(zhì)量等問題。對于長期的聯(lián)盟關(guān)系，可以用合作時(shí)間、交易額的增長、技術(shù)升級的次數(shù)等指標(biāo)來衡量。"

 

                                  2.2細(xì)分供應(yīng)市場

      細(xì)分供應(yīng)商要建立在細(xì)分供應(yīng)市場的前提下。供應(yīng)商市場按照廠商人數(shù)和競爭關(guān)系的差異可以分為：競爭性市場和壟斷/集中式供應(yīng)市場，后者又可以表現(xiàn)為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。在競爭性市場中，采購的策略是保持供應(yīng)市場的競爭性；在多寡頭壟斷市場中要運(yùn)用動(dòng)態(tài)排序劃分采購額；而單寡頭市場中，采購方的實(shí)力是最重的砝碼。

      像包裝類供應(yīng)商、部分元器件類供應(yīng)商就屬于競爭性的供應(yīng)商市場。此類市場中供應(yīng)商數(shù)量多而且供應(yīng)商已經(jīng)基本沒有超額利潤，采購方可以充分利用主動(dòng)的選擇權(quán)，分析和預(yù)測供應(yīng)市場，建立競爭性機(jī)制限制壟斷行為。同時(shí)，要使新的競爭者有機(jī)會(huì)進(jìn)入自己的供應(yīng)商名單，創(chuàng)建一個(gè)兼顧動(dòng)態(tài)性和穩(wěn)定性的供應(yīng)商隊(duì)伍。

    對于多寡頭供應(yīng)商市場，采購商主要是依靠討價(jià)還價(jià)來獲得相對較好的供應(yīng)服務(wù)。對多寡頭進(jìn)行動(dòng)態(tài)的排序和采購份額劃分，提高采購商在寡頭供應(yīng)商客戶名單中排名。通過供應(yīng)商和采購商彼此之間的排名選擇，選擇合適的供應(yīng)商建立一種差異性的深入合作關(guān)系，從采購量和配合程度上爭取到供應(yīng)商的優(yōu)先價(jià)格和服務(wù)。

     對單寡頭的壟斷市場，主要是供應(yīng)商對采購商的選擇。此時(shí)對采購部門來講，策略是退居第二位的，公司整體的實(shí)力和采購力量在總采購市場中的份額是最重要的。

 

                                  2.3激勵(lì)、監(jiān)控采購團(tuán)隊(duì)

                                 

     電子制造業(yè)供應(yīng)鏈的主要成本是產(chǎn)品的直接材料，影響成本的因素有兩個(gè)：采購價(jià)格和采購量。前者反映采購人員對行業(yè)的了解程度和同研發(fā)的合作情況；后者則反映采購人員與市場、研發(fā)、計(jì)劃、預(yù)測部門的溝通。這兩者在采購行為上則表現(xiàn)為如何依據(jù)內(nèi)部需求和外部供應(yīng)變化，把握最佳時(shí)機(jī)和各類供應(yīng)商進(jìn)行談判。因此，供應(yīng)商關(guān)系管理是否成功，一方面取決于采購方的戰(zhàn)略和措施，另一方面在很大程度上還取決于采購團(tuán)隊(duì)與供應(yīng)商的溝通與信任。

     各個(gè)企業(yè)經(jīng)過多年的摸索，都已沉淀出一套適用于自己的供應(yīng)商選擇、評估和管理辦法。真正使采購管理者普遍大傷腦筋的問題其實(shí)在于：如何"以人為本"，去管理采購人員，激勵(lì)他們自覺主動(dòng)地去搞好與供應(yīng)商的關(guān)系，始終把降低成本放在第一位？

   不斷健全采購管理制度，提供一套高效的監(jiān)控體系和時(shí)效性強(qiáng)的管理方法，加強(qiáng)激勵(lì)管理，最大限度地避免"灰色"現(xiàn)象是解決問題的根本辦法。另外，加強(qiáng)對采購人員的培訓(xùn)，包括對專業(yè)采購技能、溝通能力等的培訓(xùn)；適時(shí)對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)，將采購方的企業(yè)文化、采購運(yùn)作方式滲透到供應(yīng)商當(dāng)中，這些都是必要的。

   長城計(jì)算機(jī)公司對采購隊(duì)伍的管理，是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)和同業(yè)競爭的趨勢，給采購部門下達(dá)降幅指標(biāo)。完成了任務(wù)則獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)采購隊(duì)伍的熱情，完不成則要實(shí)事求是地幫其分析。實(shí)行制度化管理雖然分工多、手續(xù)復(fù)雜，表面看是降低了效率，但是這也避免了個(gè)人擅斷行為的出現(xiàn)，采購員不用去琢磨采用一些冒險(xiǎn)和短期的行為。而因?yàn)闆]有機(jī)會(huì)，也就不會(huì)為失去機(jī)會(huì)而后悔。真正做到’熱愛崗位，盡其職，忠其事，圖其久’"。讓采購人員感受到工作帶給他們的成就感，同時(shí)通過物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)激發(fā)工作熱情是激勵(lì)采購隊(duì)伍的兩個(gè)重要方面。

    激勵(lì)是管理的支持，有效激勵(lì)的前提是明確的標(biāo)桿和目標(biāo)。建立監(jiān)控體系和激勵(lì)機(jī)制使采購團(tuán)隊(duì)在面對大量現(xiàn)金流和物流的環(huán)境中擺正了自己與公司的關(guān)系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何將管理制度與管理方法有機(jī)結(jié)合，在提高效率的同時(shí)，使采購員能一切從公司利益出發(fā)仍是一個(gè)有待繼續(xù)探索的問題。

 

                                  AB角制供應(yīng)商管理法

 

      采購人員經(jīng)常會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題：目前采購A公司的產(chǎn)品，過段時(shí)間B公司的產(chǎn)品質(zhì)量超過了A公司，且價(jià)格更低，該怎么辦？選A還是選B？如果選B，那和A的關(guān)系也就完了。到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關(guān)系？

     針對這樣的問題，長城計(jì)算機(jī)公司的辦法是：實(shí)行AB角制，供應(yīng)由AB兩家供應(yīng)商來完成。B的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，多買一些，A的產(chǎn)品少買一些。但要讓A體會(huì)到選擇的標(biāo)準(zhǔn)。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應(yīng)滿足下列公式：

                                  訂貨量＝(質(zhì)量/價(jià)格)×關(guān)系

     即：采購量與供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量成正比，與產(chǎn)品價(jià)格成反比，將關(guān)系要素通常都視為1（不合格供應(yīng)商視為0）。這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，則會(huì)使A供應(yīng)商心服口服，從而更注重提升品質(zhì)，改善管理，努力在競爭中做得更好。

    實(shí)踐證明，這樣做不僅交貨無風(fēng)險(xiǎn)，而且長期關(guān)系更穩(wěn)定。