柳傳志

　　極富商業(yè)戰(zhàn)略頭腦，但又懂得委曲求全的理想主義者柳傳志，堅(jiān)信做公司就是要找到“像愛(ài)護(hù)眼珠一樣愛(ài)護(hù)公司”的主人；一手打造了“制造卓越企業(yè)”的聯(lián)想控股的他，正試圖在混沌的中國(guó)商業(yè)界復(fù)制自己和聯(lián)想的傳奇。

　　盡管已經(jīng)放棄繼續(xù)競(jìng)選，干了22 年芝加哥市長(zhǎng)的理查德· 戴利(Richard Daley)，仍舊陪著赴美考察的柳傳志轉(zhuǎn)悠了一整天，他仍希望為自己的城市做點(diǎn)力所能及的事情，柳傳志這樣的人物，正是他要極力爭(zhēng)取的對(duì)象。“戴利讓我很感動(dòng)，他把自己當(dāng)成了這個(gè)城市的主人。”柳傳志回國(guó)后立即將旗下負(fù)責(zé)投資業(yè)務(wù)的朱立南和趙令歡叫來(lái)，讓他們?nèi)ブゼ痈缈纯从袥](méi)有投資機(jī)會(huì)。不過(guò)對(duì)于那些鼓吹現(xiàn)在是海外并購(gòu)與投資最佳時(shí)機(jī)的觀點(diǎn)，他就不那么熱心了。他已經(jīng)收到了很多這樣的邀請(qǐng)，有一些也來(lái)自美國(guó)。

　　比如曾有一家位于夏威夷的五星級(jí)酒店，擁有400個(gè)房間和一個(gè)高爾夫球場(chǎng)，開(kāi)價(jià)1.8億美元，他就沒(méi)怎么搭理；但卻投資了另一家公司，該公司在日本收購(gòu)了上百家三四星級(jí)酒店，他的理由是日本即將大幅放開(kāi)對(duì)中國(guó)人的旅游簽證，這樣可以與中國(guó)的資源對(duì)接。冷淡主要出于風(fēng)險(xiǎn)考慮，他認(rèn)為對(duì)海外的熟悉程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。而他之所以成為過(guò)去二十多年來(lái)中國(guó)最“長(zhǎng)壽”的明星企業(yè)家之一，很大程度上正得益于他的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

　　“我在剛開(kāi)始辦企業(yè)的時(shí)候基本上是光腳的，來(lái)不來(lái)就一籃子雞蛋一塊兒上，也因此被騙過(guò)，嚇得魂飛魄散。到了后來(lái)基本上就不會(huì)這樣做了，總是會(huì)考慮多大的噸位是相對(duì)穩(wěn)健的，多大的噸位是帶有冒險(xiǎn)性的，嚴(yán)格掌握一個(gè)度。”他回憶道。

　　在他看來(lái)，相比國(guó)外，國(guó)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)則小得多，而且機(jī)會(huì)也不少。“很多人都認(rèn)為中國(guó)紅利正被耗盡，我不認(rèn)同。我調(diào)查的結(jié)果是機(jī)會(huì)非常之多，比如農(nóng)業(yè)、消費(fèi)、農(nóng)業(yè)與城鎮(zhèn)化的結(jié)合。關(guān)鍵是我沒(méi)有那么多人，做不了，如果有足夠的人才，我可以很快就投入更多的資金，都是好項(xiàng)目。”他兩眼放光。

　　近年來(lái)，中國(guó)食品業(yè)經(jīng)歷了越來(lái)越多的質(zhì)量事件，柳傳志認(rèn)為這就是品牌農(nóng)業(yè)的巨大機(jī)會(huì)，中國(guó)人不斷提高的人均收入水平，為此提供了市場(chǎng)保證。他擅長(zhǎng)此道，聯(lián)想集團(tuán)(微博)(聯(lián)想控股子公司)之所以至今仍然保持著中國(guó)PC市場(chǎng)30%以上的份額，就在于比其他公司更好地進(jìn)入了底層的農(nóng)村市場(chǎng)。

　　不過(guò)他認(rèn)為要做就必須做全產(chǎn)業(yè)鏈，從生產(chǎn)到冷鏈、物流、市場(chǎng)分銷每個(gè)環(huán)節(jié)都由聯(lián)想控制，這樣才能保證質(zhì)量，而這需要有個(gè)人“在做成品牌以后能像愛(ài)護(hù)眼珠一樣愛(ài)護(hù)這套體系”，否則可能會(huì)砸了聯(lián)想的牌子。所以，直到陳紹鵬毛遂自薦擔(dān)任農(nóng)業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)人后，他才真正下定了決心，他的一貫原則是，如果找不到合適的領(lǐng)軍人，寧愿不做。

　　陳很早就加入聯(lián)想，之前任聯(lián)想集團(tuán)新興市場(chǎng)部門(mén)總裁，在公司內(nèi)部他被認(rèn)為是能把冰賣給愛(ài)斯基摩人的銷售奇才。他加盟后，聯(lián)想控股在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域便開(kāi)始攻城略地，包括投資12億元在武漢建立一個(gè)冷鏈基地，投資十多億元收購(gòu)了幾家品牌白酒廠的大量股份，投資建立了一個(gè)獼猴桃種植基地和一個(gè)畜禽養(yǎng)殖基地。

　　農(nóng)業(yè)只是柳傳志雄心勃勃的新計(jì)劃中的一個(gè)環(huán)節(jié)。早在2001年前后，他就先后成立從事房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的融科智地，從事風(fēng)險(xiǎn)投資的聯(lián)想投資，和從事股權(quán)投資及管理的弘毅投資。“我從2001年就開(kāi)始進(jìn)行蓄勢(shì)，現(xiàn)在該是牛抬起頭的時(shí)候了。”他拍了拍辦公室里的一個(gè)奔牛雕塑說(shuō)到，這座雕塑是幾年前他搬到這里時(shí)特意給自己做的。

　　現(xiàn)在，融科智地已經(jīng)步入中國(guó)一流房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的行列，正在聯(lián)想控股總部旁邊為著名互聯(lián)網(wǎng)公司搜狐建造一座辦公大廈；聯(lián)想投資已經(jīng)成為中國(guó)最優(yōu)秀的風(fēng)投公司之一，目前資金規(guī)模超過(guò)130億元，截至7 月份已經(jīng)投資超過(guò)100家公司，其中18家已經(jīng)在國(guó)內(nèi)外IPO，另有11 家通過(guò)并購(gòu)方式退出；弘毅投資則是并購(gòu)?fù)顿Y領(lǐng)域的重量級(jí)選手，2008年幫助中國(guó)工程機(jī)械巨頭中聯(lián)重科成功收購(gòu)了全球第三大混凝土機(jī)械制造商意大利CIFA，截至去年底公司總資金規(guī)模超過(guò)300億元人民幣，投資者包括高盛、淡馬錫控股、斯坦福大學(xué)等，被投企業(yè)資產(chǎn)總額5,300億元，整體銷售額1,220億元。幾個(gè)月前， 弘毅剛剛在上海建立了一個(gè)專門(mén)管理外幣基金和幫助國(guó)內(nèi)資本參與全球資產(chǎn)配置的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。

　　柳傳志說(shuō)，如果不是2009年聯(lián)想集團(tuán)出現(xiàn)并購(gòu)IBM PC以來(lái)最大的季度虧損，從而讓他再次出山任董事長(zhǎng)，他可能已經(jīng)走得更遠(yuǎn)了。直到不久前聯(lián)想集團(tuán)拿出了一份驕人的成績(jī)單——市場(chǎng)份額從他接手時(shí)的約7% 增加到13.5%，名次也從第四上升到第二，這在很大程度上要?dú)w功于公司重新建立了以中國(guó)人為重心的強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逆境——他才又重新回到正軌上。

　　不久前，聯(lián)想集團(tuán)也拿出一份驕人的成績(jī)單——市場(chǎng)份額從他接手時(shí)的約7%增加到13.5%，名次也從第四上升到第二。這在很大程度上要?dú)w功于公司重新建立了以中國(guó)人為重心的強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逆境。

　　“現(xiàn)在，終于可以全力推動(dòng)(聯(lián)想)控股在2014年-2016年整體上市了。”他松了口氣，“但顯然我們迫切需要能夠提升市盈率的業(yè)務(wù)，因?yàn)橥顿Y業(yè)務(wù)的市盈率一般都比較低，而目前另一塊利潤(rùn)來(lái)源——聯(lián)想集團(tuán)又已經(jīng)上市”。為此，他制定了一個(gè)“二級(jí)火箭”計(jì)劃，第一級(jí)火箭包括現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)、酒業(yè)和供應(yīng)鏈等，比如汽車租賃、白酒和物流供應(yīng)鏈，他希望在公司上市時(shí)這些業(yè)務(wù)能夠?yàn)槭兄堤峁┳銐蛑危坏诙?jí)火箭包括化工、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、健康養(yǎng)老等，能為公司上市后保持穩(wěn)定增長(zhǎng)提供保證，像健康服務(wù)，可能會(huì)在8至10年后開(kāi)始盈利，因那時(shí)中國(guó)可能會(huì)進(jìn)入老齡化社會(huì)。他甚至已經(jīng)想好如何使公司上市后保持穩(wěn)步上升的股價(jià)，“我會(huì)讓公司保持每年增長(zhǎng)30%，但不會(huì)讓人預(yù)期太高，我寧愿將超過(guò)預(yù)期的部分投在研發(fā)等長(zhǎng)期回報(bào)環(huán)節(jié)。我還會(huì)在上市之前就爭(zhēng)取更多的機(jī)構(gòu)投資者，讓他們了解公司的真正價(jià)值，這樣就能提高市盈率。” 當(dāng)他這樣說(shuō)時(shí)，仿佛手握著一支可以變夢(mèng)想為現(xiàn)實(shí)的魔棒，一切顯得那么不容置疑。他的自信，很大程度上來(lái)自其早期的成功經(jīng)歷。在1984年與另外10個(gè)科研人員一起創(chuàng)辦聯(lián)想時(shí)，已經(jīng)40歲的他，只是中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所的一位工程師，在剛剛成立的公司三人核心團(tuán)中是一個(gè)副手。不過(guò)很快人們意識(shí)到，這個(gè)中年人在與市場(chǎng)打交道時(shí)的與眾不同之處，并承認(rèn)了他的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)——雖然在很長(zhǎng)時(shí)間里他并不是名義上的一把手即董事長(zhǎng)，而只是總裁——這一點(diǎn)很像新中國(guó)的締造者毛澤東。

　　他將自己描述為那種擅于將散落一地的珍珠用線串起來(lái)的人，而非創(chuàng)造珍珠的人。為此他發(fā)展了一整套的方法體系，比如他非常擅于發(fā)現(xiàn)有潛力的年輕人，并且?guī)椭麄儷@得成功的動(dòng)力并最終成功，他還建立了一種把那些剛剛畢業(yè)的大學(xué)生轉(zhuǎn)變?yōu)楦挥袘?zhàn)斗力的戰(zhàn)士的有效流程。他甚至發(fā)明了一種獨(dú)特但明智的企業(yè)與環(huán)境打交道的原則，包括設(shè)置一些不能逾越的底線以嚴(yán)格遵守，以及為達(dá)到目的如何進(jìn)行變通——這些原則顯然在中國(guó)這樣一個(gè)充滿法律模糊性的轉(zhuǎn)型市場(chǎng)至關(guān)重要，使他避免了很多已經(jīng)銷聲匿跡的民營(yíng)企業(yè)家的命運(yùn)，他們中的一些人已經(jīng)身陷囹圄。

　　“他是一個(gè)徹頭徹尾的理想主義者，也是極端的現(xiàn)實(shí)主義者，在方式上是非常有彈性，會(huì)選擇非常好的方式去說(shuō)服一個(gè)人，甚至?xí)讌f(xié)不重要的事情。但是真正大政方針的重要事情，總是非常強(qiáng)硬的，比如涉及底線的問(wèn)題。”回憶起和柳傳志認(rèn)識(shí)以來(lái)的經(jīng)歷，和柳傳志生日只差一天、同屬金牛座、現(xiàn)在擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁的劉軍說(shuō)。

　　在整合IBM PC業(yè)務(wù)的過(guò)程中，柳傳志的這種彈性策略發(fā)揮了關(guān)鍵作用，他先后起用兩任美籍CEO——原IBM PC業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人沃德和前戴爾(微博)高管阿梅里奧，在中外管理人員發(fā)生沖突時(shí)選擇“忍氣吞聲”。最激烈的一次沖突是阿梅里奧罷免了劉軍的職務(wù)，理由是劉不稱職，但柳傳志一直視劉軍為難得的“大將之才”。

　　柳傳志回憶說(shuō)，自己當(dāng)時(shí)差點(diǎn)哭了，不過(guò)他并沒(méi)有公開(kāi)表示自己的不滿。作為補(bǔ)償，劉軍很快獲得一次在柳傳志家吃飯的機(jī)會(huì)，受邀的人還包括劉的父母，讓劉安心去美國(guó)學(xué)習(xí)。結(jié)果，劉軍只在哈佛大學(xué)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)班呆了9個(gè)月，就被楊元慶提前叫回了公司，并在今年初被任命為聯(lián)想新組建的MIDH(移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字家庭)部門(mén)的總裁。

　　但是，當(dāng)他認(rèn)為外籍CEO們無(wú)力回天時(shí)，柳傳志便毫不客氣了：說(shuō)服董事會(huì)將公司全權(quán)交給楊元慶打理，并完全按照聯(lián)想在中國(guó)的方法做，在海外全面復(fù)制聯(lián)想自創(chuàng)的雙業(yè)務(wù)模式，即將公司業(yè)務(wù)分為零售客戶和組織客戶，分別采取分銷和直銷模式。該模式幫助聯(lián)想在中國(guó)打敗戴爾，但不被阿梅里奧所重視。

　　“現(xiàn)在，就連我們歐洲的外籍員工也熱情很高，公司在歐洲開(kāi)始賺錢(qián)，他們的獎(jiǎng)金也跟著上漲。”柳傳志顯得有些眉飛色舞，但隨即又提醒道：“到今天聯(lián)想好像有很大進(jìn)步，但實(shí)際上在國(guó)際上，還是一個(gè)很小的品牌，只是在中國(guó)、印度、俄羅斯還湊合，離真正的國(guó)際品牌還差得很遠(yuǎn)。”他認(rèn)為，如果品牌上不去，即便產(chǎn)品做到和蘋(píng)果一樣，也不會(huì)獲得那樣的成功。

　　但要建立一個(gè)這樣的品牌，可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間，在柳傳志的意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)中，一個(gè)能像主人一樣看護(hù)公司的領(lǐng)導(dǎo)人尤其重要。他認(rèn)為，正是主人的缺失，才導(dǎo)致了康柏、惠普(微博)、DEC這些公司的衰落，因?yàn)閷?duì)那些經(jīng)理人而言，最壞的情況無(wú)非是將公司賣掉了事，而他的理想是讓聯(lián)想成為一家基業(yè)長(zhǎng)青的公司，一個(gè)不是家族的家族企業(yè)。

　　“我至今也搞不清，那些主張所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的人的邏輯是什么，一個(gè)不是主人的經(jīng)理人怎么會(huì)為企業(yè)真正負(fù)責(zé)呢？”每當(dāng)被問(wèn)到在投資領(lǐng)域迅速成功的秘訣時(shí)，他都會(huì)說(shuō)“我總是先選對(duì)合適的領(lǐng)軍人物，然后給他們創(chuàng)造一個(gè)完全屬于他們自己的舞臺(tái)”。他所謂的舞臺(tái)，包括從物質(zhì)(包括股權(quán))上和精神上，成為公司的主人。

【來(lái)源：福布斯中文版】

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