如果將團(tuán)購行業(yè)比喻為一輛高速行駛的過山車，那么急速上沖的快感隨著風(fēng)向標(biāo)GroupOn的上市已到達(dá)頂點。對于過山車上的乘客來說，大部分都會隨著過山車進(jìn)入急速下降的軌道。他們面臨的考驗是：要么憑借高超的控制力平穩(wěn)著陸；要么失控墜落。

中國最大的獨立團(tuán)購網(wǎng)站拉手試圖以上市融資來延續(xù)快速急降的危險。但悲劇地是，其上市路演戲劇性被中斷。而這可能將是這個行業(yè)最危險的信號。

速度一度是團(tuán)購行業(yè)的關(guān)鍵詞。2008年成立，2011年上市，7億美元的上市融資是自谷歌2004年上市之后美國科技股融資之最，Groupon的發(fā)展不可謂不快。相比之下，Groupon的中國模仿者拉手的發(fā)展速度更為驚人。2010年3月拉手網(wǎng)上線，隨后在不到一年的時間里完成了三輪總計1.66億美元的融資，不到20個月就提交了上市申請。雖然互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)以快速成長而著稱，但是拉手的擴(kuò)張速度仍然非常罕見。目前拉手已經(jīng)進(jìn)入到全國超過500個城市，而有銷售團(tuán)隊的城市也達(dá)到了184個。

然而，伴隨急速擴(kuò)張的是急劇上升的支出和運營成本。2011年前9個月，拉手的凈虧損為5.72億元人民幣，毛利潤不足0.9億。但截止9月，拉手現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物僅為6.41億元人民幣。也就是說，拉手現(xiàn)有資金僅尚不足以維持拉手接下來一年的運營。由于其前三輪融資的估值過高，上市已經(jīng)成為拉手唯一可能的融資渠道。

“美國資本市場對中國概念股的影響比較大，如果過去沒有拿到錢，現(xiàn)在再去拿，壓力就很大。”拉手網(wǎng)創(chuàng)始人、CEO吳波今年7月接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時表示，但當(dāng)時他還認(rèn)為，資金對于拉手已經(jīng)不是問題。

言猶在耳，數(shù)月不到，拉手獲得的巨額融資也已不能保證其現(xiàn)金流的絕對安全，而對中國概念股實質(zhì)上已關(guān)閉的上市時間窗口并沒有打開的跡象。一方面，今年赴美上市的中國概念股絕大多數(shù)都已跌破過發(fā)行價，加上不斷有公司被做空，資本市場對新興市場投資已經(jīng)越來越謹(jǐn)慎。另一方面，拉手的模式已經(jīng)和Groupon有了很大的差別，尤其是其大量的實物類團(tuán)購已經(jīng)背離了Groupon做本地團(tuán)購的理念，這就意味著即便資本市場認(rèn)同Groupon的模式，也會對拉手繼續(xù)存疑。

別無選擇的情況下，拉手“流血”上市也就成了必然。拉手在今年4月進(jìn)行第三輪融資時，估值為11億美元，融資額度為1.1億美元。但從他的上市申請中可以看出，其上市最高融資額度僅為8000萬美元，估值為3.9億美元。

不過即便拉手做出了很大的讓步，也未能如期上市。事實上，拉手的路演也僅進(jìn)行了一天就結(jié)束了。有傳言稱拉手暫停IPO是因為其財務(wù)報表存在問題，但是一位國內(nèi)著名風(fēng)投機(jī)構(gòu)的投資人指出，拉手更大的問題在于其市場份額是靠瘋狂打廣告獲得，現(xiàn)在看來拉手無法向投資人證明自己上市融的錢能夠支撐到公司盈利。

拉手網(wǎng)上市遇險

壞消息不止一個。就在拉手停止路演后幾天，Groupon跌破發(fā)行價，這對拉手未來的上市努力又是一次打擊。如果團(tuán)購鼻祖都不被看好，那么所謂“中國的Groupon”的得分也就只能更低了。上述投資人表示，他們之前沒有投任何團(tuán)購網(wǎng)站，“近期內(nèi)估計所有VC也都不會再投團(tuán)購了”。

IPO之困

盡管拉手從未像窩窩團(tuán)那樣高調(diào)規(guī)劃上市日程，但當(dāng)其在10月29日正式遞交上市申請時，行業(yè)人士并不感到特別意外，“拉手的錢不夠燒了誰都知道。”一家大型團(tuán)購網(wǎng)站的高管向本刊表示。

拉手選擇的時間點恰在GroupOn上市前幾天。表面看來，這是個非常不錯的時機(jī)，Groupon掛牌當(dāng)天大漲40%，這在一定程度上給拉手以鼓舞。但實際上，投資者對團(tuán)購模式的疑慮已在Groupon的上市過程中開始暴露，“Groupon路演時的認(rèn)購率是十倍，這看上去是超額認(rèn)購，但真正優(yōu)質(zhì)的公司認(rèn)購率很多都高達(dá)四、五十倍。”分析人士指出，這說明資本市場對團(tuán)購的認(rèn)可度已大打折扣。

“Groupon上市之后，如果股價表現(xiàn)不錯，貼著中國Groupon標(biāo)簽的團(tuán)購網(wǎng)站將會從中受益，若表現(xiàn)不佳，同樣會殺傷其中國模仿者。”團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800聯(lián)合創(chuàng)始人胡琛分析指出。壞消息果不其然迅速到來。由于投資者對GroupOn業(yè)務(wù)模式、利潤率和增長率的擔(dān)憂，以及資本市場動蕩環(huán)境下避險情緒的上升，Groupon的股價自上市第二天開始一路下跌，上市三周后破發(fā)。

這對拉手提出了挑戰(zhàn)：他們無法像其他中國概念股上市時很容易地向國外對標(biāo)者“借勢”。也許正因為如此，在路演過程中，吳波并沒有強調(diào)“中國GroupOn”的概念，而是放大中國零售市場的想象力。事實上，吳波為拉手確立的戰(zhàn)略路線也確實與GroupOn不完全相同。為了擴(kuò)大銷量，拉手在今年第二季度開始大面積推廣商品團(tuán)購，甚至開始自建物流。

但大量推廣實物類團(tuán)購可能是拉手犯下的一個錯誤。介入商品團(tuán)購，相當(dāng)于拉手給自己增加了一批比團(tuán)購網(wǎng)站更成熟的B2C網(wǎng)站的競爭對手。雖然吳波認(rèn)為，本地化服務(wù)商業(yè)模式的對象，既可以包括服務(wù)類商家，也可以是商品、金融服務(wù)等一切將來發(fā)生在周邊的服務(wù)。但是，目前看來，在和淘寶聚劃算、京東團(tuán)購的競爭中，拉手無論從質(zhì)量控制還是物流體系都根本占不到上風(fēng)。

高原資本董事總經(jīng)理涂鴻川認(rèn)為服務(wù)類團(tuán)購和商品團(tuán)購有很大的不同。“本質(zhì)上團(tuán)購是一個營銷渠道，但是現(xiàn)在很多人把他當(dāng)做一個銷售渠道。銷售渠道本質(zhì)上是要賺錢的，把他當(dāng)做一個電商，是要賺錢的，然后又要賺錢又要低折扣，這就是一個兩難的問題。”他說。

商品團(tuán)購這種尚存爭議的模式無疑增加了吳波向華爾街解釋的難度，但這也并非拉手上市最大的障礙。即使沒有突然性的上市遇阻，拉手也很難向資本市場證明，自己上市融資后就能支撐到盈利和健康增長。某種程度上，拉手上市問題陷入了一個邏輯死循環(huán)：如果依靠迅速瘦身縮減開支，拉手可以短期內(nèi)盈利，但由于拉手的市場份額過于依賴市場營銷投入，一旦減少相關(guān)開支，拉手的市場份額就會隨之萎縮，拉手也就失去了上市的最大籌碼。

擴(kuò)張之痛

中國團(tuán)購行業(yè)之所以將“速生速死”發(fā)揮到極致，一方面由于行業(yè)門檻太低，不快速擴(kuò)張就容易被競爭對手超越；另一方面也是對互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)的迷信，即市場份額足夠大的話就能實現(xiàn)盈利。

拉手“不快就死”的焦慮從一開始就體現(xiàn)無疑。去年6月拿到首輪500萬美元融資之后，拉手以直接開站、收購、代理等方式把覆蓋范圍擴(kuò)大到了100個城市。去年年底完成第二輪5000萬美元融資后，拉手除了繼續(xù)加快在新城市布點的速度，還開始大面積投放廣告。拉手的招股說明書顯示，其2010年全年的銷售及市場費用為4000萬元人民幣，但到了2011年第一季度，這項支出就達(dá)到驚人的1.44億。

今年4月，拉手完成了第三輪共計1.11億的融資。此后其覆蓋的城市達(dá)到300個，實際有銷售團(tuán)隊的城市達(dá)到130個。吳波曾表示，300個城市的選擇指標(biāo)是3G信號的覆蓋程度，但是3G信號和當(dāng)?shù)氐南M能力并不完全成正比。其競爭對手美團(tuán)網(wǎng)創(chuàng)始人王興的看法就大相徑庭，他認(rèn)為中國能做好團(tuán)購的城市不超過100個。很多團(tuán)購網(wǎng)站在一些中小城市的布點陸續(xù)被關(guān)閉也證明，這些城市的商家和消費力并不足以支撐一個健康的團(tuán)購網(wǎng)站運營。

表面看來急速擴(kuò)張幫助拉手實現(xiàn)了銷售額的增長，但隱患也隨之埋下。本刊接觸到的拉手離職和在職員工均指出，拉手對員工的管理十分混亂，盡管隨著公司的擴(kuò)大，規(guī)章制度越來越多，包括給予員工期權(quán)承諾，但痼疾難改，并沒有從此形成良性的企業(yè)文化，員工缺乏對公司的認(rèn)同感，工作執(zhí)行力隨著團(tuán)隊擴(kuò)張非但不能加強反而出現(xiàn)下降。

管理問題僅僅是急速擴(kuò)張帶來的麻煩之一。最有可能令拉手致命的危機(jī)來自無節(jié)制的銷售市場費用。拉手的擴(kuò)張建立在大量市場投入基礎(chǔ)上，要維持銷售額和用戶的增長必須不斷花錢購買。2011年前三個季度，拉手在銷售和市場上的支出超過了5.2億人民幣，而這三個季度的毛利潤僅為8800萬。照此燒錢速度，在不考慮其他成本和支出的情況下，拉手三輪總共1.66億美元的融資只能維持其一年多的時間。

拉手并非沒有警覺到來自資金鏈的危險。從今年下半年開始，拉手的戰(zhàn)略已經(jīng)從擴(kuò)張變成了收縮，上市也正式被提上議程。其投資人、金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎在7月份接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時也表示，拉手追求規(guī)模的階段已經(jīng)過去，接下來會拼精細(xì)化管理，“拉手可能面臨的挑戰(zhàn)是資金的內(nèi)部管理。”

拉手網(wǎng)上市遇險

據(jù)一位在9月離職的拉手員工透露，自他離職時起，拉手已以大區(qū)為單位將月營業(yè)額在60萬以下的所有城市站點裁撤，所有員工遣散，已簽單的團(tuán)購商家和已上線未結(jié)算的所有業(yè)務(wù)全部由城市所在的大區(qū)經(jīng)理接管。而在其離職前，吳波在電話會議上連續(xù)兩個月提到拉手上市的消息，并以此鼓勵員工努力工作。

真實拉手

如果說過去團(tuán)購網(wǎng)站宣稱的經(jīng)營數(shù)字充滿了水分和謊言，那么，拉手的招股說明書讓我們有機(jī)會一窺這家中國主流團(tuán)購公司的真實情況。

據(jù)拉手招股說明書顯示，截止今年10月23日，拉手一共在184個城市落地，除合同工外一共有4300名正式員工，其中銷售團(tuán)隊達(dá)到了3100人，在拉手上做過團(tuán)購的商戶大約有4萬6千家，注冊用戶有1680萬人。根據(jù)團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800的數(shù)據(jù)，拉手從8月份開始有銷售團(tuán)隊落地的城市就已經(jīng)達(dá)到了180個，這也說明拉手從8月份開始在開拓新城市方面已經(jīng)基本上收住了腳步。

雖然憑借184個城市的落地讓拉手穩(wěn)居全國團(tuán)購網(wǎng)站中覆蓋規(guī)模的頭名，但是那么多城市中，能做到盈利的單個城市并不多。團(tuán)800的報告顯示，今年10月團(tuán)購銷售額大于100萬的城市有102個，而根據(jù)拉手今年第三季度8.64%的分成比例計算，如果一個城市月銷售額為100萬，拉手一個月的凈營收還不到9萬—除去辦公室租金、人員工資等成本，基本上沒有盈利的可能。

拉手為瘋狂擴(kuò)張付出的代價不菲。由于建站城市眾多，僅管理費用一項，拉手今年前三季度的支出就高達(dá)億元。此外，數(shù)千人團(tuán)隊的工資福利等支出同樣是筆巨大的成本負(fù)擔(dān)。更為驚人的是拉手的銷售和市場費用。2011年前三季度，這部分費用的總和超過了5.2億元人民幣，第三季度這部分的支出占了該季度支出總額的82%。與巨額成本對應(yīng)的是慘淡的經(jīng)營現(xiàn)金流。拉手的經(jīng)營活動現(xiàn)金流在2011年前9個月均為負(fù)，且高達(dá)負(fù)2.45億人民幣。

如果對比拉手的經(jīng)營數(shù)據(jù)就可以發(fā)現(xiàn)，拉手的市場份額很大程度上和他在銷售和市場上的投入呈正相關(guān)。比如2011年第二季度，拉手的銷售及市場費用比第一季度增加了26%，其月獨立訪客、活躍付費用戶、團(tuán)購成交量以及參與團(tuán)購的商戶等各項數(shù)據(jù)都有較大幅度的上升。但是第三季度，拉手在銷售及市場方面的投入僅比第二季度增加8%，拉手各項經(jīng)營數(shù)據(jù)的增長都出現(xiàn)了相應(yīng)的回落。唯一仍然保持強勁增長的是商品團(tuán)購的成交量，今年第三季度，拉手的商品團(tuán)購成交數(shù)量比上一季度增加了580萬，增幅為80%，但同期服務(wù)類團(tuán)購僅增加了10萬單，增幅僅為1.6%。

雖然成交量保持了較快的增長，但是拉手銷售額的增長并沒有保持同步。2011年第三季度，拉手的銷售額僅比上一季度增加了38%，而第二季度銷售額比第一季度的增加了100%。這說明做商品團(tuán)購對提高團(tuán)購成交量有很大的幫助，但是對提高銷售額作用不大。再看團(tuán)800的報告就會發(fā)現(xiàn)，今年10月，占拉手網(wǎng)銷量40%的服務(wù)類團(tuán)購為拉手帶去了80%的銷售額，而占銷量60%的商品團(tuán)購只為拉手帶去了20%的銷售額?？梢哉f做商品團(tuán)隊對拉手而言是一件“吃力不討好”的事情。

另外，招股說明書還顯示出拉手在盈利能力方面的表現(xiàn)并沒有隨著市場份額的擴(kuò)張而進(jìn)步，這主要表現(xiàn)在其將交易流水轉(zhuǎn)化成凈營收的能力(或者說分成比例)在過去三個季度幾乎沒有任何提升，拉手只能寄望于在不可期的未來加強自己的貨幣化能力。

由此觀之，拉手面臨的困境和GroupOn類似：短期內(nèi)一方面必須燒錢砸廣告來維持市場份額，一方面又無法提升自己的盈利能力，很難讓人看到這家公司的健康增長方式在哪里。如果按照拉手目前的經(jīng)營狀況，其手中6億多人民幣的資金，不足以維持其一年的運營。而且，拉手約有2.7億人民幣的流動負(fù)債，均是對商戶的應(yīng)付賬款和對注冊用戶的預(yù)收款，假設(shè)去掉這些資金，拉手的現(xiàn)金流更為堪憂。

當(dāng)然，在接下來的時間里拉手必然會進(jìn)行大刀闊斧的改革，或者大幅裁員，或者對戰(zhàn)略做出較大的調(diào)整。好在吳波手里還有不少現(xiàn)金，讓拉手還有一定回旋的余地。但是，其根本商業(yè)邏輯并沒有看到改善的跡象。如果仍然寄望于獲得新的資金，緩解燒錢壓力，熬過行業(yè)冬天，等待競爭對手關(guān)閉后，再將行業(yè)利潤回溯到合理狀態(tài)，這無疑于將自己的命運交給上天裁決。

面對聚劃算、大眾點評、糯米等以其他主營業(yè)務(wù)進(jìn)行輸血的競爭對手，拉手作為獨立團(tuán)購網(wǎng)站的領(lǐng)軍者能否扭轉(zhuǎn)自己的命運，或?qū)⒁馕吨麄€行業(yè)的未來。

【來源：《環(huán)球企業(yè)家》雜志】

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